煙臺(tái)集團(tuán)子公司失控風(fēng)險(xiǎn)加劇？管控咨詢公司如何構(gòu)建穿透式管理體系？

　　煙臺(tái)集團(tuán)子公司失控風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)狀剖析

　　在經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的當(dāng)下，集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展模式愈發(fā)普遍，煙臺(tái)集團(tuán)作為地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量，在不斷拓展業(yè)務(wù)版圖的過程中，也面臨著子公司管控的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。近年來(lái)，集團(tuán)旗下子公司失控風(fēng)險(xiǎn)逐漸加劇，給集團(tuán)的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)和可持續(xù)發(fā)展帶來(lái)了諸多不確定性。

　　以rk醫(yī)藥為例，這家總部位于煙臺(tái)的醫(yī)藥服務(wù)方案提供商，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涵蓋藥械流通、醫(yī)學(xué)診斷、數(shù)字醫(yī)療等。2021年，rk醫(yī)藥在年報(bào)中披露，因?qū)ξ磥?lái)期間經(jīng)營(yíng)管理未能達(dá)成一致，自當(dāng)年1月1日始，對(duì)甘肅rk醫(yī)藥有限公司及其子公司、太原wk科技有限公司及其子公司、北京jkh醫(yī)療器械有限責(zé)任公司及其子公司失去控制；自2021年10月1日始，對(duì)鄭州ysj醫(yī)療科技有限公司及其子公司失去控制。此次失控事件涉及多家子公司，對(duì)rk醫(yī)藥的財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生了重大沖擊。2021年，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入210.6億元，同比減少22.67%；實(shí)現(xiàn)歸屬凈利潤(rùn)1.31億元，同比減少49.80%；實(shí)現(xiàn)歸屬扣除非凈利潤(rùn)-2.29億元，同比減少高達(dá)375.91%。

　　從財(cái)務(wù)角度來(lái)看，子公司失控可能導(dǎo)致資金挪用、賬目混亂、資金鏈斷裂等問題，進(jìn)而引發(fā)巨額虧損。據(jù)一項(xiàng)針對(duì)100家出現(xiàn)子公司管控問題的集團(tuán)企業(yè)研究發(fā)現(xiàn)，其中有超過60%的企業(yè)因子公司財(cái)務(wù)失控，導(dǎo)致集團(tuán)整體財(cái)務(wù)狀況惡化，平均每家企業(yè)的直接經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)數(shù)千萬(wàn)元。在戰(zhàn)略層面，失控的子公司可能會(huì)偏離集團(tuán)整體戰(zhàn)略方向，自行其是地開展業(yè)務(wù)，導(dǎo)致集團(tuán)資源錯(cuò)配，在關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投入不足，使集團(tuán)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)，逐漸失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。相關(guān)市場(chǎng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，約30%的集團(tuán)企業(yè)因子公司戰(zhàn)略偏離，導(dǎo)致集團(tuán)市場(chǎng)份額在短短兩年內(nèi)平均下降了15%。

　　子公司的不當(dāng)行為還可能嚴(yán)重?fù)p害集團(tuán)的聲譽(yù)。一旦子公司出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題、違規(guī)經(jīng)營(yíng)等負(fù)面事件，將引發(fā)社會(huì)公眾對(duì)整個(gè)集團(tuán)的信任危機(jī)。據(jù)研究表明，因子公司負(fù)面事件引發(fā)的集團(tuán)聲譽(yù)受損案例中，有近70%的企業(yè)在事件發(fā)生后的一年內(nèi)，品牌知名度下降了20%以上，市場(chǎng)份額也隨之大幅下滑。從集團(tuán)內(nèi)部管理來(lái)看，子公司失控會(huì)引發(fā)管理上的混亂，各部門之間職責(zé)不清、溝通不暢，工作效率低下。同時(shí)，員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景感到迷茫，人才流失現(xiàn)象加劇。統(tǒng)計(jì)顯示，在子公司失控的企業(yè)中，員工離職率比正常企業(yè)高出30%-50%。

　　子公司失控原因深度挖掘

　　煙臺(tái)集團(tuán)子公司失控風(fēng)險(xiǎn)加劇，其背后有著多方面深層次的原因。

　　從治理結(jié)構(gòu)來(lái)看，不完善的治理結(jié)構(gòu)是導(dǎo)致子公司失控的重要因素之一。部分子公司存在股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理的情況，例如國(guó)有股權(quán)一股獨(dú)大，使得中小股東的監(jiān)督作用難以有效發(fā)揮，股東會(huì)難以對(duì)公司重大決策形成有效的制衡機(jī)制。在一些國(guó)企子公司中，國(guó)有股權(quán)占比超過80%，中小股東在股東會(huì)上幾乎沒有話語(yǔ)權(quán)，這就為內(nèi)部人控制提供了條件，容易導(dǎo)致子公司決策偏離集團(tuán)整體利益。董事會(huì)的獨(dú)立性和專業(yè)性也存在不足，內(nèi)部董事占比較高，獨(dú)立董事難以真正發(fā)揮監(jiān)督和獨(dú)立決策的作用。有的子公司董事會(huì)成員中，內(nèi)部董事占比高達(dá)70%，獨(dú)立董事往往因?yàn)槿狈ψ銐虻男畔⒑唾Y源，無(wú)法對(duì)公司重大事項(xiàng)進(jìn)行深入了解和有效監(jiān)督，使得董事會(huì)在面對(duì)一些重大決策時(shí)，可能會(huì)受到管理層的不當(dāng)影響，從而做出不利于集團(tuán)整體發(fā)展的決策。

　　管控體系方面存在的漏洞也不容忽視。在戰(zhàn)略管控上，集團(tuán)總部與子公司之間的戰(zhàn)略協(xié)同性不足，子公司缺乏對(duì)集團(tuán)整體戰(zhàn)略的深入理解和有效執(zhí)行。集團(tuán)制定了向新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，但部分子公司由于自身業(yè)務(wù)慣性和短期利益的考慮，仍然將主要資源投入到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中，導(dǎo)致集團(tuán)戰(zhàn)略無(wú)法有效落地，錯(cuò)失市場(chǎng)發(fā)展機(jī)遇。財(cái)務(wù)管控的不到位，導(dǎo)致資金使用效率低下、財(cái)務(wù)信息失真等問題。一些子公司存在資金挪用、違規(guī)擔(dān)保等現(xiàn)象，集團(tuán)總部卻未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和制止。有的子公司私自將大量資金用于高風(fēng)險(xiǎn)的投資項(xiàng)目，而未向集團(tuán)總部報(bào)備，最終導(dǎo)致投資失敗，給集團(tuán)帶來(lái)巨大的財(cái)務(wù)損失。同時(shí)，集團(tuán)對(duì)一些子公司的財(cái)務(wù)審計(jì)流于形式，未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)其財(cái)務(wù)報(bào)表中的虛假信息，使得問題不斷積累，最終引發(fā)子公司財(cái)務(wù)危機(jī)。

　　信息溝通不暢在子公司失控問題中也起到了推波助瀾的作用。一方面，集團(tuán)總部與子公司之間缺乏有效的信息共享平臺(tái)和溝通機(jī)制，導(dǎo)致信息傳遞不及時(shí)、不準(zhǔn)確。在市場(chǎng)出現(xiàn)重大變化時(shí)，子公司未能及時(shí)將相關(guān)信息反饋給集團(tuán)總部，使得集團(tuán)總部無(wú)法及時(shí)做出戰(zhàn)略調(diào)整，從而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)地位。另一方面，子公司內(nèi)部各部門之間也存在信息壁壘，協(xié)同效率低下。研發(fā)部門與銷售部門之間信息溝通不暢，導(dǎo)致研發(fā)出的產(chǎn)品不符合市場(chǎng)需求，產(chǎn)品滯銷，嚴(yán)重影響了子公司的經(jīng)濟(jì)效益。

　　企業(yè)文化差異也是一個(gè)容易被忽視但卻非常關(guān)鍵的因素。當(dāng)集團(tuán)通過并購(gòu)等方式擴(kuò)張子公司時(shí)，不同企業(yè)之間原有的文化差異如果不能得到有效融合，就容易引發(fā)沖突。被并購(gòu)的子公司可能對(duì)新的企業(yè)文化存在抵觸情緒，員工之間難以形成凝聚力和認(rèn)同感，工作積極性受挫。原本注重創(chuàng)新和自由的互聯(lián)網(wǎng)子公司被傳統(tǒng)制造業(yè)集團(tuán)收購(gòu)后，由于新的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)層級(jí)和紀(jì)律，導(dǎo)致子公司員工感到壓抑，創(chuàng)新活力受到抑制，優(yōu)秀人才紛紛流失，企業(yè)的發(fā)展陷入困境。

　　穿透式管理體系：破局之道

　　面對(duì)煙臺(tái)集團(tuán)子公司失控風(fēng)險(xiǎn)加劇的困境，構(gòu)建穿透式管理體系成為破局的關(guān)鍵所在。穿透式管理體系，是一種打破傳統(tǒng)管理層級(jí)和部門壁壘，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)全方位、深層次掌控的創(chuàng)新管理模式。它猶如為企業(yè)裝上了透視鏡，能夠深入到組織的每一個(gè)角落，洞察管理的根本層面，從而更加全面地控制組織的運(yùn)作。

　　穿透式管理體系具有諸多顯著特點(diǎn)。它強(qiáng)調(diào)全面性，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等各個(gè)方面進(jìn)行全面管理和控制，不放過任何一個(gè)可能影響企業(yè)發(fā)展的環(huán)節(jié)。在財(cái)務(wù)管理上，不僅關(guān)注子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)，還深入了解其資金流向、成本結(jié)構(gòu)等細(xì)節(jié)，確保財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性和可靠性。系統(tǒng)性也是其重要特點(diǎn)之一，它將企業(yè)的各個(gè)部門和員工緊密聯(lián)系在一起，形成一個(gè)相互依存、相互支持的有機(jī)系統(tǒng)。通過各個(gè)層次之間的協(xié)作和信息共享，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的全面掌控和優(yōu)化，使企業(yè)的決策能夠迅速傳遞并得到有效執(zhí)行。在項(xiàng)目推進(jìn)過程中，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等部門能夠?qū)崟r(shí)溝通協(xié)作，根據(jù)市場(chǎng)需求和項(xiàng)目進(jìn)展及時(shí)調(diào)整策略，提高項(xiàng)目的成功率。

　　實(shí)時(shí)性和協(xié)同性同樣不可或缺。穿透式管理體系強(qiáng)調(diào)信息的實(shí)時(shí)共享和協(xié)同工作，通過建立高效的信息系統(tǒng)，能夠快速收集和分析數(shù)據(jù)，使企業(yè)能夠根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)做出決策。各部門和員工之間建立了良好的溝通和協(xié)作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了信息的無(wú)縫對(duì)接，大大提高了企業(yè)的管理效率和績(jī)效。在市場(chǎng)出現(xiàn)突發(fā)情況時(shí)，企業(yè)能夠迅速整合各方資源，做出應(yīng)對(duì)措施，搶占市場(chǎng)先機(jī)。

　　穿透式管理體系在解決子公司失控問題上具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。它能夠打破管理壁壘，使集團(tuán)總部與子公司之間的溝通更加順暢，信息傳遞更加及時(shí)準(zhǔn)確。通過建立統(tǒng)一的信息共享平臺(tái)，集團(tuán)總部可以實(shí)時(shí)掌握子公司的運(yùn)營(yíng)情況，包括財(cái)務(wù)狀況、業(yè)務(wù)進(jìn)展、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)等，從而及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并采取相應(yīng)的措施。當(dāng)子公司的某個(gè)項(xiàng)目出現(xiàn)進(jìn)度滯后的情況時(shí)，集團(tuán)總部可以通過信息平臺(tái)迅速了解原因，并協(xié)調(diào)相關(guān)資源幫助子公司解決問題，確保項(xiàng)目順利推進(jìn)。

　　增強(qiáng)信息透明度也是其重要作用之一。在穿透式管理體系下，子公司的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都處于透明狀態(tài)，集團(tuán)總部和其他相關(guān)部門能夠清晰地了解子公司的運(yùn)作情況，減少了信息不對(duì)稱帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。這不僅有助于集團(tuán)總部對(duì)子公司進(jìn)行有效的監(jiān)督和管理，還能夠增強(qiáng)子公司管理層的責(zé)任感和自律性，促使其更加規(guī)范地運(yùn)營(yíng)企業(yè)。如果子公司存在違規(guī)操作的行為，集團(tuán)總部能夠第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)并進(jìn)行糾正，避免問題進(jìn)一步擴(kuò)大。

　　提升協(xié)同效率是穿透式管理體系的又一重要優(yōu)勢(shì)。它促進(jìn)了集團(tuán)內(nèi)部各部門之間、總部與子公司之間的協(xié)同合作，使各方能夠圍繞集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，形成強(qiáng)大的合力。在面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，集團(tuán)能夠迅速整合資源，發(fā)揮各子公司的優(yōu)勢(shì)，共同應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，提高集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。在開拓新市場(chǎng)時(shí)，銷售子公司可以與研發(fā)子公司緊密合作，根據(jù)市場(chǎng)需求反饋及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品研發(fā)方向，生產(chǎn)子公司則根據(jù)研發(fā)成果迅速組織生產(chǎn)，各子公司協(xié)同作戰(zhàn)，提高市場(chǎng)開拓的成功率。

　　穿透式管理體系通過其全面性、系統(tǒng)性、實(shí)時(shí)性和協(xié)同性等特點(diǎn)，打破管理壁壘，增強(qiáng)信息透明度，提升協(xié)同效率，為解決煙臺(tái)集團(tuán)子公司失控問題提供了有力的解決方案，是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。

　　構(gòu)建穿透式管理體系的實(shí)操步驟

　　（一）明確戰(zhàn)略與管控模式

　　結(jié)合煙臺(tái)集團(tuán)的實(shí)際情況，深入分析各子公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、市場(chǎng)環(huán)境以及集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，確定合適的管控模式。若子公司業(yè)務(wù)相關(guān)性高、對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略影響重大，可采用運(yùn)營(yíng)管控模式，集團(tuán)總部深度參與子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理等各個(gè)環(huán)節(jié)，確保子公司的發(fā)展緊密圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略方向。像華為集團(tuán)，對(duì)核心技術(shù)研發(fā)子公司采用運(yùn)營(yíng)管控模式，總部統(tǒng)一調(diào)配研發(fā)資源，制定技術(shù)路線，使得子公司在5G技術(shù)研發(fā)等方面緊密協(xié)同，助力華為在全球通信技術(shù)領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位。若子公司業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，市場(chǎng)變化快速，可選擇戰(zhàn)略管控模式，集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略規(guī)劃、把控重大投資決策、協(xié)調(diào)資源配置等，給予子公司一定的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，使其能夠根據(jù)市場(chǎng)變化迅速調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。如海爾集團(tuán)，在多元化發(fā)展過程中，對(duì)眾多不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的子公司采用戰(zhàn)略管控模式，各子公司在集團(tuán)戰(zhàn)略框架下，自主開拓市場(chǎng)，不斷創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)整體的持續(xù)增長(zhǎng)。對(duì)于一些非核心業(yè)務(wù)或財(cái)務(wù)狀況不穩(wěn)定的子公司，可采用財(cái)務(wù)管控模式，集團(tuán)總部重點(diǎn)關(guān)注子公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)和投資回報(bào)，通過財(cái)務(wù)監(jiān)控來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的管理。通過明確戰(zhàn)略與管控模式，使子公司的目標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略緊密一致，為穿透式管理體系的構(gòu)建奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　（二）完善組織架構(gòu)與職責(zé)劃分

　　對(duì)煙臺(tái)集團(tuán)的組織架構(gòu)進(jìn)行全面優(yōu)化，打破傳統(tǒng)的層級(jí)式結(jié)構(gòu)，減少管理層級(jí)，建立扁平化的組織架構(gòu)，提高信息傳遞效率和決策速度。明確界定集團(tuán)總部、子公司以及各部門之間的職責(zé)權(quán)限，制定詳細(xì)的崗位說明書，確保每個(gè)崗位的職責(zé)清晰、權(quán)力明確，避免職能交叉與空白。例如，在一家多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)企業(yè)中，通過重新梳理組織架構(gòu)，將原本分散在不同部門的市場(chǎng)調(diào)研職能集中到一個(gè)專門的市場(chǎng)研究中心，明確其職責(zé)是為集團(tuán)所有子公司提供市場(chǎng)趨勢(shì)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究等服務(wù)，同時(shí)賦予其相應(yīng)的資源調(diào)配權(quán)力，使得市場(chǎng)調(diào)研工作更加專業(yè)、高效，為子公司的業(yè)務(wù)決策提供了有力支持。建立健全的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，加強(qiáng)集團(tuán)總部與子公司之間、子公司內(nèi)部各部門之間的溝通協(xié)作，定期召開跨部門會(huì)議、建立項(xiàng)目協(xié)調(diào)小組等，及時(shí)解決工作中出現(xiàn)的問題，確保管理工作的高效執(zhí)行。

　　（三）搭建高效信息溝通平臺(tái)

　　充分利用數(shù)字化手段，建立集團(tuán)統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，整合財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷等各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)共享與業(yè)務(wù)協(xié)同。采用企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)，將集團(tuán)內(nèi)各子公司的業(yè)務(wù)流程納入統(tǒng)一的管理平臺(tái)，使得集團(tuán)總部能夠?qū)崟r(shí)掌握子公司的訂單處理、生產(chǎn)進(jìn)度、庫(kù)存狀況等信息，便于及時(shí)做出決策。引入大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，對(duì)海量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘和分析，為管理決策提供數(shù)據(jù)支持。通過分析銷售數(shù)據(jù)，了解市場(chǎng)需求的變化趨勢(shì)，為產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷策略的制定提供依據(jù)；通過分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)采取措施進(jìn)行防范。加強(qiáng)信息安全管理，建立完善的信息安全防護(hù)體系，確保數(shù)據(jù)的保密性、完整性和可用性。采用加密技術(shù)、訪問控制、數(shù)據(jù)備份等措施，防止信息泄露和數(shù)據(jù)丟失，保障信息溝通平臺(tái)的穩(wěn)定運(yùn)行，打破信息孤島，確保信息能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地在集團(tuán)內(nèi)部傳遞。

　　（四）強(qiáng)化監(jiān)督與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

　　建立健全內(nèi)部審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理等監(jiān)督體系，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)及子公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)督檢查。內(nèi)部審計(jì)部門要定期對(duì)子公司的財(cái)務(wù)狀況、內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并提出整改建議。風(fēng)險(xiǎn)管理部門要全面識(shí)別和評(píng)估子公司面臨的各類風(fēng)險(xiǎn)，包括市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等，制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。運(yùn)用大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)預(yù)警。通過建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型，設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)超過閾值時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)發(fā)出預(yù)警信號(hào)，提醒管理層及時(shí)采取措施進(jìn)行應(yīng)對(duì)。在金融領(lǐng)域，一些金融集團(tuán)利用大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，對(duì)客戶的信用風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，通過分析客戶的交易行為、財(cái)務(wù)狀況等多維度數(shù)據(jù)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的違約風(fēng)險(xiǎn)，提前采取風(fēng)險(xiǎn)防范措施，有效降低了不良貸款率。建立風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任追究制度，對(duì)因管理不善導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行嚴(yán)肅問責(zé)，強(qiáng)化管理層的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)。

　　（五）培育統(tǒng)一企業(yè)文化

　　通過開展豐富多彩的文化活動(dòng)、組織員工培訓(xùn)等方式，傳播集團(tuán)的價(jià)值觀和理念，增強(qiáng)子公司員工對(duì)集團(tuán)的歸屬感與認(rèn)同感。舉辦企業(yè)文化節(jié)，通過文藝演出、知識(shí)競(jìng)賽、團(tuán)隊(duì)拓展等活動(dòng)，讓員工在參與中深入了解集團(tuán)的文化內(nèi)涵；開展新員工入職培訓(xùn)，將企業(yè)文化作為重要培訓(xùn)內(nèi)容，幫助新員工快速融入集團(tuán)文化。加強(qiáng)集團(tuán)與子公司之間、子公司之間的文化交流，促進(jìn)文化融合。組織子公司之間的經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)、文化交流活動(dòng)，讓不同子公司的員工相互學(xué)習(xí)、相互借鑒，共同傳承和發(fā)展集團(tuán)文化。樹立文化標(biāo)桿，表彰在踐行集團(tuán)文化方面表現(xiàn)突出的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，發(fā)揮榜樣的示范引領(lǐng)作用，帶動(dòng)全體員工積極踐行集團(tuán)文化，使集團(tuán)文化成為凝聚員工、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大精神力量。

　　穿透式管理體系實(shí)施案例借鑒

　　眾多企業(yè)在構(gòu)建穿透式管理體系方面已經(jīng)取得了顯著成效，他們的成功經(jīng)驗(yàn)值得煙臺(tái)集團(tuán)借鑒。

　　中國(guó)鐵建在構(gòu)建穿透式管控體系方面做出了積極探索。在組織架構(gòu)優(yōu)化上，減少管理層級(jí)，增加項(xiàng)目管理的扁平化，設(shè)立直接對(duì)接現(xiàn)場(chǎng)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，確保決策層能夠迅速掌握一線情況，及時(shí)調(diào)整施工方案。在重慶軌道交通15號(hào)線的建設(shè)中，每個(gè)關(guān)鍵施工環(huán)節(jié)都設(shè)立了專項(xiàng)工作組，由經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師負(fù)責(zé)，直接對(duì)總承包部匯報(bào)，實(shí)現(xiàn)了管理鏈條的短平快。同時(shí)，搭建信息化管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)采集、分析和共享。通過該平臺(tái)，項(xiàng)目管理人員可以遠(yuǎn)程監(jiān)控施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全等關(guān)鍵指標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決潛在問題。平臺(tái)還具備智能預(yù)警功能，對(duì)于可能超期或超出預(yù)算的項(xiàng)目環(huán)節(jié)，提前發(fā)出預(yù)警，為決策提供有力支持。通過這些舉措，項(xiàng)目管理的決策效率和執(zhí)行效率得到顯著提升，施工計(jì)劃調(diào)整更加靈活，資源配置更加合理，確保了項(xiàng)目按照既定目標(biāo)順利推進(jìn)。施工質(zhì)量也得到有效控制，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程和定期培訓(xùn)提升了施工人員的專業(yè)水平，減少了質(zhì)量事故的發(fā)生，定期的質(zhì)量檢查和安全巡查確保了工程質(zhì)量符合設(shè)計(jì)要求。

　　中國(guó)一汽在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，通過“全域數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)在線”策略，構(gòu)建多模態(tài)數(shù)據(jù)治理體系，打通研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈到用戶的全鏈路數(shù)據(jù)孤島。以訂單交付(OTD)系統(tǒng)為例，平臺(tái)通過“超級(jí)MBOM中心”實(shí)現(xiàn)研發(fā)數(shù)據(jù)100%自動(dòng)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)指令，誕生了001號(hào)數(shù)字員工，連接700余家供應(yīng)商構(gòu)建數(shù)字孿生供應(yīng)鏈，最終將交付周期縮短至15.9天，較行業(yè)快25%。集團(tuán)穿透式管控體系(POM)通過“業(yè)務(wù)流-數(shù)據(jù)流-風(fēng)控流”三維聯(lián)動(dòng)，將風(fēng)險(xiǎn)管控細(xì)化至業(yè)務(wù)末梢。這使得企業(yè)能夠?qū)崟r(shí)掌握供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)和供應(yīng)計(jì)劃，有效降低了庫(kù)存成本和供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，提高了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和市場(chǎng)響應(yīng)能力。

　　當(dāng)然，這些企業(yè)在實(shí)施穿透式管理體系過程中也并非一帆風(fēng)順。例如，在數(shù)據(jù)安全和隱私保護(hù)方面，隨著數(shù)據(jù)的集中和共享，面臨著更高的風(fēng)險(xiǎn)，需要投入大量資源加強(qiáng)信息安全防護(hù)。組織變革過程中，也會(huì)遇到員工觀念轉(zhuǎn)變困難、部門利益沖突等問題。但他們通過加強(qiáng)信息安全技術(shù)研發(fā)和管理、開展員工培訓(xùn)和溝通等方式，有效解決了這些問題，保障了穿透式管理體系的順利實(shí)施。

　　行動(dòng)起來(lái)，化解風(fēng)險(xiǎn)

　　穿透式管理體系作為應(yīng)對(duì)煙臺(tái)集團(tuán)子公司失控風(fēng)險(xiǎn)的有力武器，從戰(zhàn)略規(guī)劃到組織架構(gòu)，從信息溝通到監(jiān)督預(yù)警，再到企業(yè)文化融合，全方位為集團(tuán)管控提供了科學(xué)、高效的解決方案。它能夠打破傳統(tǒng)管理模式的弊端，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的深度掌控，有效降低子公司失控風(fēng)險(xiǎn)，提升集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

　　在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)不應(yīng)再對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)視而不見，而應(yīng)積極行動(dòng)起來(lái)，借鑒成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身實(shí)際情況，構(gòu)建適合自己的穿透式管理體系。如果您在子公司管控方面正面臨挑戰(zhàn)，渴望找到有效的解決辦法，歡迎隨時(shí)聯(lián)系我們。作為專業(yè)的管控咨詢公司，我們擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，將為您量身定制穿透式管理體系解決方案，助力您的企業(yè)化解風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。